供应链贯通内外 信息化推进市场--山东

    新疆金特钢铁股份有限公司（以下简称金特钢铁）是由新疆和钢钢铁有限公司、新兴铸管集团公司、广东金特建材实业(集团)公司重组而成，是新疆第二大钢铁企业。作为长流程钢铁联合企业，其业务包括采矿、炼焦、烧结、炼铁、炼钢、轧钢主体工序和配套的原料供应、动力供应、铁路运输、水处理等公辅设施。目前产品主要有低碳钢热轧圆盘条、热轧带肋钢筋、热轧光圆钢筋等，该公司已先后在乌鲁木齐、北京、成都、重庆、兰州等20多个城市建立了产品销售网点，部分产品已走出国门远销阿富汗。

    在新疆人力资源匮乏、经营环境特殊、管理工作难度极大的情况下，金特钢铁领导大力推进信息化、数字化管理。在薄弱的基础投资上，经过多年的努力，金特钢铁信息化经历了从无到有、从局部到整体的发展过程。如今，金特钢铁初步完成了销售、库存、采购、运输、成本、存货、计量、质量等系统的开发和实施；基本完成了ERP层的主干系统建设，实现了“三化”（流程标准化、业务规范化、数据集中化）和“三控”（事前计划把控、事中执行监控、事后回溯追控）。

快速发展亟须信息化建设

    金特钢铁经过重组之后，公司规模迅速扩大，业务高速发展，管理难度也日益增大。每天上万吨的铁元素原料进厂，几千吨的钢材产出与销售，从原料采购到物流运输、生产流程、成本预算、资金平衡、质量管控，每一个环节都直接影响到公司降本增效的经营目标，管理上稍有疏忽就会给公司带来巨大损失。

    为了改变人力资源基础水平低、企业市场意识薄弱、供应商对下游供应链的粗放管理，以及销售发运和结算模式与内地差异大的现状，总经理程爱民提出“市场经济、模拟法人、供销联动、产销结合、迅速响应”的经营和管理理念。努力贯通内外部供应链，夯实和延伸供应链条；落实各部门间的责任权利，加强内部沟通交流；推进外部市场化环境，落实考核机制，实现数字化管控。

    同时，在管理手段上，公司意识到，靠传统的管理手段和部门级别信息化手段已经很难把控风险，也很难实现公司稳步增长的经营目标。企业要想实现新的跨越式发展，必须学会在信息技术条件下进行现代钢铁企业的整体经营管理。2009年，金特钢铁正式启动企业信息化建设项目，由公司计算机信息中心全面负责信息化建设工作。在对全公司范围内的管理需求进行调研后，信息中心与各部室领导、分厂领导进行了深度交流，充分了解各个管理环节所存在的问题，经过深入讨论，达成了广泛共识。至此，信息中心开始研究部署实施计划，全面推动金特钢铁信息化建设。实施计划的第一步是寻找提供管理咨询与产品服务的供应商。因为钢铁企业管理有其自身的特点，所以必须寻找到一家专业从事钢铁行业信息化管理咨询与产品服务的企业。经过多次交流评估，最后选择了杭州慧泉软件公司（以下简称慧泉软件）作为金特钢铁信息化建设的战略合作伙伴，负责提供全面咨询与系统整合服务。

推进供应链建设的五大目标

    金特钢铁信息化建设总体方针是“总体规划、分步实施、切合实际、重点突破”。在慧泉软件的建议下，公司成立了信息化建设小组，并确定了会议制度、考核制度、项目资源配置原则等，为项目顺利推进作好准备。

    金特一期信息化以供应链为中心，项目内容涵盖金特钢铁实体部分20多个分厂、10余个分支机构。信息化的内容包括供销物流、计量、质量、财务结算、长流程钢铁企业各厂际物流、存货核算、成本核算和系统集成等等。目标在于实现集团集中化管理、系统无缝衔接，以整合集团内部管理优势和扩展电子商务等经营手段。该项目实施围绕供应链五大主体目标推进：

    第一，固化业务流程。实现业务过程和数据采集工作全面自动化，控制人为操作过程，突破部门业务流程壁垒。

    第二，数据要规范一致。确保基础数据在全厂范围内完全一致，如物料分类、编码、命名、仓库等数据保持一致。此外，还要确保业务数据在全厂范围内完全一致，如采购计划、采购与销售价格、入库、出库、生产消耗、计量和质量等数据保持一致。

    第三，贯通供应链，信息高度共享。确保采购计划、运输计划、计量、质量、结算、发货信息、在途信息、库存信息、生产信息、销售计划等信息在权限可控范围内共享。

    第四，业务要管控到位。对于采购、物流、销售、计量、质量、结算、销售、发运等业务环节的关键点都进行严格管控。

    第五，决策要快速精准。各管理层通过系统快速查询统计数据，为快速决策提供技术条件。

突破项目实施的三大壁垒

    信息化项目的关键是实施，在实施过程中会出现各种各样的问题，需要项目组群策群力、攻克难关。项目小组在领导支持下先后突破了三大实施壁垒：

    第一，中层考核突破部门壁垒。由于个别部门管理干部对信息化不够重视，投入精力和时间不足，不去对关键的业务流程进行梳理和确认，从而产生对上下流程的阻滞，严重影响到项目组对需求的搜集、业务流程的规划。金特钢铁通过实施部门一把手责任制，加强考核力度，缩短考核周期，并组织中层干部培训，强化他们对信息化的认识。经过几次高质量的培训和考核，大家在信息化方面的理论提升很快，很多中层领导干部自觉地加入进来，为信息化建设出谋划策。

    第二，任务追踪突破习惯壁垒。有些部门从自己的传统工作习惯、工作方便性、相关利益等角度考虑，不愿意配合公司层面做流程改造，或者消极应付，使得项目推进难度加大。因此，总经理程爱民亲自主持部门协调会议，要求彻底打破部门小圈子，完全服从公司大局，落实各项信息化调整方案。会后，项目组按照要求逐一落实了各项任务，并把信息化当中数据的准确性、及时性、业务流程畅通作为过程考核配套加入进来。

    第三，内部紧凑突破外围壁垒。供应不畅、销售不畅、发运不畅、结算不畅等种种事件都经常性地对规范化管理发出挑战。在不影响经营的情况下，企业必须贯通上下游和合作单位的供应链，畅通协作流程。金特钢铁以内部强抓采购申请来推动外部采购计划与合同，以内部动态库存去影响外部发运在途，以内部快速准确的结算推动上下游账目清晰，以内部客户评价系统推进客户重视自身信誉度。

信息化收益凸显

    经过两年多时间的规划与实施，金特钢铁基本完成了从内部供应链到外部供应链的整合，不但实现了企业内部供应链的贯通，而且率先在新疆地区实现了上下游企业在线协同业务的外部供应链的贯通。

    供应链信息化建设给金特钢铁带来的价值有：流程标准化、业务规范化、信息数据化、数据链条化；企业在事前计划把控、事中执行监控、事后回溯追控上有了可以依据的数据分析来源；拓展外部供应链和内外部企业之间的商务协同在线作业，使得上下游企业商务、结算、物流一体化。

    系统实施后，企业得到的具体效果有以下几个方面：第一，规范了企业的业务流程，形成了稳定的业务运作链条。通过ERP系统进行协作管理，规范了企业的业务数据，形成了统一的数据规范。与此同时，实现了跨部门信息的及时共享，提高了关键信息的可监管性。第二，提高了工作效率，简化了业务处理，提供了更多的标准服务。实现了自动化结算的计算模型，并且通过电脑系统开具业务单据和对账单，减少数据错误并能为客户提供更多的标准化对账和电子对账服务。通过采购和销售的在线协同管理系统对供应商和下游客户进行合同、商务、物流监管，做到财务结算全过程透明、实时，完全实现供应链一条龙服务。

    信息化建设是企业为自身经营管理苦练内功的过程，通过逐步规范数据与流程，慢慢培育企业在标准、安全方面的业务管理意识，增强企业抵御内外风险的能力，为企业锻造一个稳定安全的发展体系。金特钢铁在行业处于低迷的时候，果断选择符合自身状况的信息化建设，为企业未来更广阔的发展空间打下了良好基础。